¿Hemos minimizado la importancia del buen clima interno dentro de la empresa?
¿Nos hemos acostumbrado a naturalizar los ambientes adversos en el trabajo? ¿Nos hemos habituado a reaccionar cuandotodo se vuelve un caos, aunque el coste de gestionar ese caos demande el doble de tiempo, esfuerzo y dinero?
Pues me voy a permitir un dato interesante que tiene relación directa con las retóricas planteadas. Según la VI Encuesta de Adecco sobre “La Felicidad en el Trabajo” en la que se ha entrevistado un total de 2400 profesionales, un 59,5% de los trabajadores españoles estaría dispuesto a percibir menos salario a cambio de una mayor felicidad laboral, a pesar de que todos ellos valoran recibir un pago justo por su trabajo.
De esta forma, como surge a partir de esta investigación y de muchas otras, sentirse bien en el trabajo va más allá de lo que supone únicamente ingreso justo. Es decir, es un aspecto que incide pero, contrariamente a lo que muchos piensan, no es el único aspecto ni el más importante. Quienes se sienten más satisfechos son aquellos que valoran más los aspectos intrínsecos del trabajo: hacer algo que les gusta, que esté en línea con sus capacidades, que les permita establecer buenas relaciones con los otros, que se sientan escuchados, valorados, respetados y que puedan tener voz propia.
Es cierto que en el día a día -como empresa- es complejo detenerse a reflexionar sobre si se está atendiendo adecuadamente esas cuestiones o sobre cómo se podría tomar acción para ello. En este sentido, hay muchas organizaciones que han decidido al respecto ser tolerantes y reactivas con los conflictos y así y todo mantienen niveles de productividad aceptables. El tema es que difícilmente puedan superarse, pues la energía de los empleados se va en la confrontación.
Y la confrontación sostenida y sistemática, inexorablemente, termina convirtiéndose en un conflicto cada vez más difícil de gestionar. Y esa forma de funcionar, tiene muchos impactos negativos y directos en la rentabilidad, en la calidad del producto y/o servicio; en el aumento de los índices de absentismo, de rotación y fuga de talentos y, sobre todo, en el decrecimiento de la confianza de los clientes y de la reputación empresarial. Todo esto sin mencionar la frustración, la desmotivación y el malestar que nos generaría a todos formar parte de este clima adverso -en términos estándares- 8 horas al día y 5 días a la semana.
La conclusión es que, antes o después, las empresas deberían cuidar la salud organizacional que empieza indiscutiblemente por cuidar el bienestar de los empleados. No obstante, está claro que no todas las acciones para mejorar el clima interno y el bienestar son iguales, ni tienen el mismo alcance e impacto. Peter Drucker, referente del management por excelencia, afirmaba:
“El 60% de los problemas empresariales son consecuencia de una mala comunicación”.
Con una estructura metodológica definida en cuatro fases, la finalidad del trabajo apunta a profundizar en los aspectos que las personas valoran, que suman al buen hacer profesional y que se traduce en el desarrollo de una cultura de gestión y mejora continua, en mejores resultados y calidad y en una sustancial mejora de la reputación y salud empresarial. Se trata de humanizar a las personas, de ponerle voz; de saber cuáles son sus inquietudes, cómo se sienten, qué le sumaría valor en su puesto, si necesitan información, formación, cooperación o colaboración del líder, del equipo y/o de otros departamentos.
Ahora bien, hay algo fundamental que nos señala Carol Pinilla, experta en mediación laboral y co creadora de la metodología Mediala, y es que durante todo el proceso se trabaja invitando al diálogo constructivo y gestionando las diferencias que las personas mantengan, aprendiendo diferentes formas de negociación y de comunicación; incluso si las personas plantean algún tipo de incomodidad o malestar. Son ellos mismos los que construyen acuerdos para lograr una convivencia saludable, dentro del espacio que sólo puede facilitarles la mediación.
Por todo ello, esta mirada mediadora es un valor diferencial de la intervención, ya que va mucho más allá de la resolución de los conflictos.
Apunta, sobre todo, a incorporar la mediación en toda la estructura empresarial, que supone redefinir el sistema de valores y empoderar a las personas, equipos y departamentos para que sean capaces de gestionar las diferencias que surjan a la hora de desempeñar sus funciones. Todo esto, a partir del diálogo saludable, de la comunicación y de diferentes herramientas.
Ahora bien, para que el círculo virtuoso de esta metodología sea tal, el punto de partida de la misma requiere del compromiso, la atención y la responsabilidad de los líderes de gestión y de los directivos que han decidido instalar este cambio de paradigma cultural en la empresa. De la misma forma, el punto final ocurre cuando se analiza el impacto y los cambios que se producen dentro de la empresa, producto de la intervención, en relación a costes cuantificables (tiempo invertido, oportunidad y legal); y cualitativos (emocional, eficacia en la toma de decisiones, rotación, absentismo, etc.).
Repasemos, por último, qué supone incorporar esta cultura mediadora en la empresa:
- Entrar en un proceso continuo de mejora. Todas las voces son escuchadas, respetadas y valoradas. Aumenta el sentido de la pertenencia y, por ende, el compromiso y la colaboración.
- Mejorar el clima interno. Equipos de trabajo más integrados, motivados y proactivos.
- Mejorar la calidad de la comunicación. Sanar el diálogo en las estructuras y en todas las direcciones y en todos los sentidos. Es decir, dentro de la empresa y hacia fuera (clientes, proveedores, accionistas, etc.).
- Establecer círculos de calidad basados en la humanización, la eficiencia y la sostenibilidad.
- Mejorar la salud organizacional. Entendiendo que las empresas son entidades vivas que aprenden, crecen y se transforman.
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